Comment organiser la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance ? Quelles sont les fonctions à assurer en régime de croisière ?
Nous considérons qu’il faut mettre en place quatre niveaux de management du contrat.
• Trois niveaux hiérarchiques :
- Le gestionnaire quotidien
- Le manager du pilotage
- Le directeur des orientations majeures.
• Et un niveau "latéral" : les experts de thèmes, chargés d’audits spécifiques.
Schématiquement, leurs grands rôles sont les suivants :
Le gestionnaire quotidien mesure la qualité instantanée, trace les incidents répétitifs, fait les demandes de travaux spécifiques. Il active et coordonne les intervenants qui ne sont pas rattachés à l’infogérant.
Le manager du pilotage gère, au sein du comité mensuel de pilotage, les ajustements et demandes de progrès à réaliser dans le cadre du contrat. Il prépare pour le comité stratégique les demandes d’avenants au contrat (extensions ou réductions).
Le directeur, animateur du comité stratégique, prend les décisions d’orientations majeures.
Les experts, mandatés par le manager du pilotage, réalisent des audits sur des thèmes financiers, qualité, sécurité, ou autres techniques (architecture, dimensionnement).
À l’expérience, le niveau 1 (gestionnaire quotidien), est le seul qui fonctionne à peu près bien.
La carence essentielle est au niveau 2 (manager du pilotage). Il ne prépare pas assez l’avenir, et se préoccupe trop du fonctionnement actuel, quitte à faire double emploi avec son gestionnaire quotidien.
Le niveau 3 (directeur, animateur du comité stratégique) ne dispose pas des informations suffisantes pour s’impliquer dans les orientations majeures. Et bien souvent il traite en comité stratégique de décisions incombant au comité de pilotage. Tout est décalé d’un cran.
Quant aux experts internes, ils n’ont plus assez de missions pour conserver les bonnes compétences, ou ils perdent contact avec les réalités pratiques et financières du marché. Ceci conduit à des interventions d’experts externes qui sont chers, longs à trouver, et qui ne connaissent pas les particularités de l’entreprise.
Nous noircissons peut-être la situation ? Pas sûr.
Retenons que cette gouvernance interne est essentielle, qu’elle coûte cher (7 % du budget infogéré) et que ce n’est pas sur ce poste qu’il faut faire des économies.
Monter une telle équipe est un chantier prioritaire – côté client – quand on va démarrer une infogérance. Car c’est avant le démarrage qu’il faut structurer l’équipe ad hoc. Si on découvre des carences de gouvernance en cours de contrat, on ne peut jamais corriger complètement le tir.
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